Septembre 2004 - N°144 - Business Digest - 19 ■ 

Sunzi, jeu de go et gouvernance d’entreprise 

EXPERTISE

Une compétition de jeu de go au sein d’un séminaire pour

dirigeants, l’idée est originale !

Le go est en réalité un apprentissage essentiel de ce que peut être une stratégie et représente une leçon majeure de leadership.

Aujourd’hui en effet nous sommes en séminaire « Get together », qui réunit juniors et seniors pour qu’ils se comprennent mieux. Nous organisons ce type de séminaire deux fois par an. Et comme vous le voyez, ils jouent encore alors que le championnat est terminé !

J’ai instauré cette pratique dans notre groupe il y a quelques années. Depuis, nous avons déjà plus de 1 500 personnes qui jouent au go, sur près de 27 000.

Pourquoi une telle importance à ce que les cadres et dirigeants

du groupe 7-Eleven en Thaïlande apprennent ce jeu ?

Pour en comprendre les raisons, il faut en premier lieu revenir sur une partie de l’héritage asiatique, le legs de Sunzi avec son court opus sur l’art de la guerre. Le weiqi, ou jeu de go, est basé sur les mêmes principes. C’est avant tout un jeu de stratégie particulièrement instructif1 qui n’a ni règles ni restrictions dans le mouvement. Le jeu se déroulant différemment des échecs, ce n’est pas une seule bataille, mais plusieurs foyers d’actions qui se dessinent. L’art de ce jeu nécessite donc d’abord de savoir penser à l’ensemble tout en

tenant compte des particularités de chaque foyer d’action. Le go est en effet le seul jeu qui demande à la fois une stratégie spécifique et une stratégie globale. Il nous apprend que tout est lié et a un impact sur le long terme, nous fait prendre conscience du potentiel de l’adversaire ainsi que du prix à payer pour chaque gain. Agir avec une stratégie et guider sa

vie avec une politique. Savoir maximiser le potentiel de resources par principe limitées.

Celui qui désire gagner… perd, car il ne peut tout gagner.

Celui qui ne sait pas perdre, ne sait pas gagner. Le désir de gagner a un prix très élevé, car il distrait du but ultime. Un échec n’est jamais grave ; l’esprit doit être contrôlé pour ne

pas penser à gagner. Sans pour autant accepter de perdre : la vraie bataille est intérieure et en cas de perte donc, je ne peux m’en prendre qu’à moi, car je suis le responsable de ma

défaite. Suivant cet esprit, les organisations doivent utiliser leurs ressources limitées pour développer leur propre potentiel.

Utiliser ses ressources pour détruire l’autre est une erreur à éviter. La philosophie est totalement à l’inverse de celle des échecs : elle conduit à occuper le terrain, et Interview de Korsak CHAIRASMISAK, vice-président du groupe thaïlandais Charoen Pokphand (CP),

président des groupes de distribution 7-Eleven en Thaïlande et de Lotus Shanghai

Propos recueillis par Sophie Faure Quand le jeu de go sert de mode d’emploi à la gestion d’entreprise : une leçon d’efficacité et de

responsabilité à la chinoise.

1. Pour connaître les règles du jeu de go, voir http://www.jeudego.com/

#Diplômé en sciences économiques de l’université de Thammasat

(Thaïlande), Korsak CHAIRASMISAK rejoint le groupe CP au sein

duquel il a gravi tous les échelons, après deux années chez Hoechst. En 1989, CP achète à un groupe américain la licence 7-Eleven (magasin de proximité) pour développer le concept en Thaïlande, et gère en 2003 plus de 2 700 magasins, employant près de 30 000 personnes. Fondateur de l’Association thaïlandaise de go, il est l’auteur de The Asian CEO in action

(Direct Media, 2003), dans lequel il développe ses principes et ses convictions en termes de leadership.

DOSSIER EFFICACITÉ

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non pas à faire échec et mat. C’est l’adversaire qui se détruit,

ce n’est pas vous qui défaites l’adversaire. Sunzi a dû jouer au go !

Quant à la flexibilité du jeu, elle est immense : aucun ordinateur n’a encore pu battre l’homme jusqu’à ce jour. Faites le compte, plus de 10768 possibilités ! Un peu comme le jeu de

la vie qui oblige chacun à passer au travers d’un processus constant de changement. Pratiquer le go, c’est s’entraîner à affronter le changement de situations au-delà de tout.

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Comment appliquez-vous ces principes ?

Pourquoi dépenser du temps, de l’énergie et de l’argent à combattre l’ennemi ? Il s’agit plutôt de construire l’homme. Ce sont eux qui gagnent la bataille pour vous. Voilà ce que devait comprendre l’Empereur il y a 3000 ans. C’est ce que certaines entreprises, aujourd’hui, comme déjà à l’époque, ne veulent pas ou ne peuvent pas entendre. Le monde a bougé, l’entreprise a encore sa révolution à faire. Prenons les resources humaines. Que cache cette appellation ? Ne seraient-ce pas des mots vides ? J’ai vu des choses peu honorables pendant la crise asiatique. Or, pour moi, l’importance des hommes apparaît vraiment en période de crise. Notre entreprise est dans le service, concept de base des 7-Eleven. Seul un employé « heureux » peut rendre un service ; nous lui devons donc chaleur et plaisir. Notre management repose sur une prise de conscience profonde de ce dont chacun a besoin au plus profond de soi – à l’intérieur sans combat, à l’extérieur, la sérénité. Le taoïsme

nous apprend à ne pas nous contraindre, ni nous forcer. C’est l’apprentissage d’une forme de liberté.

L’efficacité s’associe avec l’apprentissage de la liberté ?

En réalité, l’un des apprentissages essentiels du jeu de go est que le changement vient de l’espace. L’utilité dépend de la disponibilité de l’espace. Les hommes devraient savoir quand

il faut laisser aller, pour se donner de l’espace pour que chacun puisse être « plein d’utilité », et tel est l’enseignement du jeu de go, et il en est de la vie comme du go. Les problèmes

et fardeaux s’accumulent, dans la vie personnelle,

sociale ou professionnelle. Plus particulièrement si vous êtes entrepreneur, que votre business est prenant et que 24 heures ne suffisent pas à penser aux mille et un problèmes

qui vous préoccupent. C’est pourquoi il faut avoir assez de courage pour s’alléger, laisser aller ; c’est cela et seulement cela qui vous permettra de créer un espace en

vous qu’une nouvelle énergie pourra remplacer. L’énergie est limitée, c’est pourquoi elle a de la valeur et qu’il faut l’économiser.

L’usage stratégique est de l’utiliser au minimum pour en tirer le maximum de bénéfices.

Comment concrétisez-vous ces réflexions dans votre entreprise ?

Tout cela vient de l’intérieur (neixin). Le service, qu’est-ce que c’est ? Quel est notre slogan ? Faire sourire notre client.

Nous aimons rendre le client heureux. S’il est trop chargé,

immédiatement on va l’aider. « Nous voulons votre sourire et pas seulement votre argent », doit-il immédiatement comprendre.

Notre hotline de réclamation n’a pas assez de clients ! Ce même état d’esprit nous anime pour gérer les hommes et les femmes de notre entreprise. Comment pouvons-

nous imaginer gérer 27 000 personnes, qui elles-mêmes gèrent 2 700 000 clients quotidiens si nous travaillons sans sourire ? Ce n’est pas une forme de management par l’homme-outil. Nous les considérons comme des humains.

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N’y aurait-il pas là un peu d’idéalisme ?

Non, pourquoi ? Non seulement nous le mettons en pratique,

mais nous sommes également très exigeants en la matière visà-vis de nos employés, des managers et dirigeants. Notre culture,

c’est le respect. Nous sommes très sévères par rapport à ces règles, sur la qualité des relations avec les employés, des

employés avec les clients. Il n’y a en fait qu’une seule raison pour laquelle nous pourrions être amenés à nous séparer d’un employé : qu’il ne fasse montre d’aucune qualité humaine.

Quant à nos résultats, ils parlent pour nous. Notre turnover est inférieur à celui de la profession. Parmi les licenciés de 7-Eleven, nous connaissons la deuxième croissance la plus

rapide, juste derrière le Japon. Sur vingt-quatre pays, dans lesquels l’enseigne est présente, nous sommes au 4e rang juste derrière le Japon, les USA (origine de la marque) et Taiwan.

Pendant la crise de 1997, nous n’avons connu que peu de problèmes. Nous n’avons ni licencié, ni baissé les salaires. La crise asiatique n’était pas qu’une crise financière, mais également une crise éthique.

Comment êtes-vous arrivé à ce type de pensée ?

Voici trente ans que je travaille et que j’observe la vie. Vingtsix ans que je fais du weiqi, jusqu’à ce qu’il coule dans mes veines. Depuis mon enfance, j’aime lire les « classiques ».

Vous savez, la philosophie asiatique est extrêmement riche et très complémentaire. Confucianisme, taoïsme, Sunzi, bouddhisme,

etc., chacun a sa part dans le comportement des Asiatiques d’aujourd’hui. Dans des circonstances ordinaires,

chacun pourra travailler aussi dur et avec implication et loyauté, comme le suggère la doctrine confucéenne ; mais en

cas de crise, il s’en référera à la liberté taoïste. La philosophie indienne défend des vertus et une forme d’idéalisme,

toujours difficiles à mettre en pratique, mais qui sont néanmoins essentielles à la maturation de l’esprit. Ce sont les fondements de notre culture asiatique. C’est ainsi que nous sommes. C’est ainsi que nous voyons et vivons notre quotidien.

Certains d’entre nous ont grandi ou reçu une education occidentale et pensent que seul l’Occident fournit la formule magique pour le succès. Ils oublient que l’Orient est également

riche d’enseignements.

Tout cela a accompagné la maturation de ma pensée et de ma vie professionnelle. C’est pour cela que j’ai voulu écrire

un livre sur ce sujet2 – pour partager ce chemin ; et que j’en prépare un deuxième qui devrait servir de base pour un cours de gouvernance d’entreprise à l’université de Pékin, ainsi que pour mes interventions en entreprises. Bien que je ne serai jamais invité dans certaines d’entre elles ! ■

2. The Asian CEO in action, Direct Media 2003.